来源：钛媒体

一、选择合适的合作伙伴，引进相应的资源

比如在招商局进入医疗领域前，它先与葡萄牙的科英布拉大学附属医院进行合作，随后从广东开始做自己的医疗机构，去并购和整合医疗资源；在复星4.6亿欧元收购葡萄牙ESS 96%的股权时，实际上也将ESS当成一个合作伙伴。

很多人会认为建立医院并不复杂，但事实上，医院的整个空间设计，病人、家属、医生分流动线的设计，医院管理系统的支持，医疗设备的选择，药品的配置，乃至在整体上如何去打造一个整体的医疗氛围等的这些knowhow必须通过合作伙伴的方式引入一个支撑。

而最简单的办法就是去看一下，在它想进入领域里面有没有美国和欧洲的优质的合作伙伴，甚至我更倾向于将寻找到合适的合作伙伴作为第一步后，再去进行选择特色学科的第二步。

二、选择特色学科，明确增长方向

我们说的综合医院专科化的本质是综合医院医疗科技专科化，从真正意义上讲，在过去的二十年间，包括综合医院都是如此，如华山是依靠科技，华西的优势是管理，除了这两家医院之外，其他崛起的医院基本上都是专科化医院，如北京天坛、宣武在神经方面的优势，安贞、阜外在心内外科的优势，积水潭、北医三在骨科和运动医学的优势，世纪坛医院在皮肤科的优势等，这些其实都是把一些特色学科发扬光大的一个结果。

即使是做一个专科医院，也需要做好特色学科的建立，即便是一个二级三级的综合医院，你要给予你的病种一个大的发展方向，从而利用这些特色学科做大医疗的业务存量，这个其实是非常关键的。

三、拓展商业服务，真正满足患者需求

刚才讲过高端的、特殊的医疗服务实质上都是一种服务，这些综合的服务你能不能做出特色就是你需要考虑过的第三关。我们在观察这种非医疗机构进入医疗领域时，在第一轮他可以把患者需求研究得很清楚，但是我们发现除了患者需求之外，医疗机构还有很多重的需求。

比如患者家属的视角，你设计的动线和服务有没有为他们考虑！除了我们通常考虑到的医生视角、患者视角、患者家属视角之外，那么是否还需要考虑护工的视角？能不能为这些人统一设置相应的服务的方式其实也是一个医院要过的关。

也就是说，我们不仅仅要以患者为中心，那其实综合来看，应该说是以患者为中心，综合考虑患者、患者家属、医生、护士、护工的视角综合性满足他们需要的服务。

四、通过流程的梳理，进行诊疗技术的规范化和运营管理的精细化

很多医院都喜欢进行JCI的资质认证，比如华润收购的医院、复星收购的医院，中化远东进入医疗领域甚至也跟JCI合作，华润也建立了JCI研究院等。实际上，JCI在美国只是美国民众跨国就医的最低标准，他们是想通过这个标准进行诊疗技术的规范化，包括通过整体经营分析把运营管理精细化。

我们发现如何真正的管理好邀请过来的大牌医生也是流程管理的重要组成部分，对于管不好医生或者说会发现医生的废动作太多的现象来说，流程管理是一个很好的解决方式。

五、利用信息系统，包括数字医疗做出特色

如何通过数字医疗真正的增强患者和患者家属对非医疗机构服务的黏性，真正利用数字医疗做出你的特色，做出那些“人无我有，人有我优”的东西其实这是第五关的关键。