本次新型冠状病毒肺炎的疫情，对世界经济的影响可谓之长远，甚至有些行业结构都将可能会发生根本性的变化，据专业人士评估，疫情对各行各业的影响大致可以分为三波冲击：第一波重创旅游、航空、娱乐、餐饮、酒店等行业，短期损失预计最高可达90%。第二波冲击零售、批发、物流、房地产等行业，预计短期最高损失可能达30%～60%。第三波影响制造业，主要由延迟复工、销售滞缓、进出口受阻、劳动力不足、供应链断裂等因素导致。但是疫情之下新的商业模式也将会应运而生。

企业影响方面，短期来看，对企业的影响主要是消极的负面的，包括企业现金流告急，营收利润断崖式下跌。同时运营成本增高，如企业无产而员工带薪问题；店铺停业而租金照付问题等等。那么长远看来，它也具有一定的积极正面的影响。这就需要企业要正视形势，调整自我。因为目前从宏观上数据上来看，我国企业发展水平的提升，与我国经济规模总量的提高不成比例。同时，由于国家经济发展快，机遇增多，部分企业在发展过程中显得有些浮躁，急于求成，这就在这种严峻的形势下这些企业就非常危险。

所以，这次疫情实际上是中国企业水平提升能力的一种严格检验。凡是在大疫之下，还在急于求成，业不专注，无序乱投，遍地开花，不求精进的企业，很快会陷入自制的“资金危机”当中，形成了资金分散、运营断链，尽而主营业务骤减，再压缩运营资金，业务再骤减的恶性循环当中不能自拔，最终退出市场竞争。凡是能对企业主营业务集中火力打攻坚战的企业，敢于断臂求生，精投精进，不断反思市场需求和梳理经营思路，甚至能总结出适合中国企业的运营管理模式，将来很可能就变成了全国甚至全球具有引领性的企业。

正如南开大学李亚教授所说，疫情带来的危机正是给中国企业补上一课的好时机，把坏事变成好事，把短期利空变成长期利好，经受住修炼的企业在未来的竞争中会更有优势。

企业要生存，必须要不断提高风险综合控制能力。

对企业而言，不只是疫情，任何风吹草动都可能是风险。所以要有很强的风险意识和危机意识。

比如腾讯公司，在微信刚获取成功的时候，企业的中高层们就开始每年认真地反复思考同一个问题：未来业界什么产品会取代微信？我们在该行业如何创新精进，这就是危机意识、风险意识。所以任何一个企业，要想长久生存并发展壮大，在主营领域的创新与精进是必须要具备的基本意识，只有这个意识才能让企业保持持续的业内核心竞争力。任何放弃主营业务的核心竞争力而发展辅助业务或者独劈奇径来救济企业，都会将企业置于危险境地，因为精力、人力、财力的分散，最终将使主营业务的核心力量分散，而若将自己企业最熟知的核心业务都做不起来的，又怎么可能在精力、人力、财力等各方火力分散的条件下，在不熟知领域为企业生存杀出一条血路呢？

特别个别企业又急于追求高倍速的增长，如果风险控制能力不够，突然之间就可能崩盘，最后劳民伤财。

反观这次疫情，有些企业遭遇的危机，也是对风险的综合控制能力不足的体现。

那么，如何风险防控，就要从两个方面出发。一是企业管理的基本功和对理念的坚守。专业的说就是应对不确定性的最好方法是用确定性。二是企业的领导力。危机情况下，最高领导的领导力如果很强，众志成城也是应对危机、抵抗风险的重要手段。把这两者结合起来，才能提升中国大部分企业的风险防控能力。

我们先来看看麦当劳是如何做的。

麦当劳是一家内部管理做得非常扎实的企业。它的所有管理都有标准化的流程、标准化的机制，在什么情况下要对应什么动作、分哪几个步骤执行，早已制定一整套管理制度和产品精进方案。当风险发生时，它可以有条不紊地启动应急预案，保证食品安全放心供应。

但中国的很多企业不愿意在基本功上下功夫，而是喜欢找一些所谓的聪明人、能人，出一些怪点子来撑控项目或操作企业，这就非常危险。要依靠领导力，这当然可以。但是，并不是所有企业的领导力都足够强大，能够带来充分的员工聚焦和市场影响，再加上这些没有成熟的核心竞争优势的项目，难以支撑企业的发展，往往这些操作反而让更多的员工对企业失去信心，从而降低了核心业务运营的工作效率，大大减弱了企业的抗风险能力。因此，做好基本功、“扎稳马步”，就要更多地关注管理制度、应急机制和核心项目的竞争力打造，而不是单单依赖人的“神”运作追求“一夜爆富”，而这些往往又取决于企业主导者的随意决策。

我们再看看阿里的企业管理基本功，如何“以人为本”。这里包括客户、员工和股东。以阿里巴巴发布“新六脉神剑”为例，其中第一条就是：“客户第一，员工第二，股东第三。”也就是说，如果客户的利益和员工的利益发生冲突，要首先保护客户的利益，这就要不断打造产品的核心竞争力和服务水平。如果员工的利益和股东的利益发生冲突，要首先保护员工的利益，这就不断提升企业员工的凝聚力。而这套机制循环运行的结果就是产品越做越精，服务越做越好，员工凝聚力越来越强，企业越做越大，最终最大受益者还是股东！而在这次疫情期间，针对员工产生的心理焦虑和压力，企业要给予关怀，因为此时正是凝聚人心和践行企业文化的最好机会。正所谓“良性机制”的坚守，就是企业的未来！

企业要生存，必须要充分利用利益相关方的时间。

这次疫情，给企业生态带来了的最大变化，是企业面对的所有人，突然之间变得时间充裕了。因此，最核心的是就要充分利用企业利益相关方的时间，包括专家顾问、客户、潜在客户、员工、股东、领导。至少争取让他们的时间不被竞争对手占用，这是最好的应对危机的策略。比如疫情期间，全民禁足，很多医疗机构知道患者宅家急待，因此开展全面的远程会诊机制，让患者足不出户就能享受到该医院的专家看诊，就是一个很好的应对策略。

有些公司，首先针对企业的核心竞品，正好利用这个时间窗口，好好的研究客户需求和改进方案，对企业未来的发展静下心来进行战略研讨，制定策略。其次，客户时间有空余了，这个阶段是企业强化客户关系、进行一对一沟通的最佳时间。对全部客户，至少是对其中20%最重要的客户进行一对一沟通，了解客户需求和不满，进行有效规划和弥补。第三是员工，企业要利用这段时间对员工利用信息化进行提升性培训，如果员工素质和技能上了一个新台阶，到疫情之后，将会成为企业强大的竞争力。

我们举实例来看看成功的餐饮企业是如何利用窗口期打造线上品牌的。

餐饮企业，包括麦当劳在内，疫情期间的经营业绩都不会高。对他们来说，现在不是主要做饭送外卖的时候，恰恰是要建立品牌的时候，而路径就是通过线上模式。

例如，餐饮品牌西贝·莜面村，能否在线上教网友把饭做得又好吃、又健康，尤其是怎么做西贝的餐品。甚至开设“一对多”的微课，如果网友在烹饪过程中遇到问题，可以联系客服人员为他们提供线上指导。当这些网友中的潜在客户对品牌留下了良好印象，等疫情过去，可能会成为新的客户群体。

现在国内疫情形势大大转好，疫情期间餐饮企业要全面转向线上，支持企业运营，成本不高但可能影响较大，像西贝·莜面村这样的品牌形像树立的好的餐饮企业，现在大都如期实现了线上和线下的“双剑合璧”。

企业要生存，必须要充分利用数据分析和社群模式。

除了建立品牌，线上模式还是触达目标群体的最好方式。

第一，大数据分析。企业通过对用户行为数据分析,在线上建立系统完善的用户画像,根据用户的画像制定营销策略，明确何时何事通过何种方式能与用户进行最好的接触，并在线上获取客户的信任，实现客户线上下单，也为企业今后的线上扩张打下坚实的基础。

第二，线上社群。有一家体育用品企业的做法值得参考。由于它的客户群体基本都喜欢运动，于是企业为客户组建了一个线上社群，并发布一则招募公告：谁擅长游泳，并愿意免费授课？有“积极分子”报了名，于是，这个社群里居住在他家周围的人便成了他的免费学员。

对这位教练而言，他做了公益实践；对群成员而言，他们因免费学习而获益；于这家企业而言，除了安排一位员工负责社群组织维护外，没有付出任何成本，就让这个体育用品社群变得非常有价值，并取得了客户的信任。

这种社群模式，挖掘客户中的“积极分子”就是在整合社会资源，然后为他们赋能，形成线上互助联盟，增进企业的业务能力。

企业要生存，必须要积极进行社会资源整合。

“疫情期间，盒马鲜生面对激增的市场需求和用工短缺现象，推出了新合作模式和方案：2020年2月3日，宣布接收云海肴、青年餐厅等餐饮企业的待业员工入驻盒马门店，签署临时劳务合同，疫情过后，归还员工给相关餐饮企业。”为保障市场运营实现了良好的社会资源整合。

《指数型组织》一书中提到：企业如果想实现快速成长，要具备很强的社会资源整合能力。显然，在这方面，盒马鲜生就做了成功的尝试。盒马鲜生面对市场需求突然增大时，保证了非全职的员工数量快速增加，未来当疫情过去，市场需求量降低时，又能保证非全职的员工快速减少。这就是社会资源整合的能力。

如果企业全部是固定员工，就缺少社会资源整合能力的灵活性。而很多创业公司的市场需求变化问题表现得尤为突出，当它因需求降低而大批量裁员时，就需要支付大批量补偿金，成本压力较高。因此，企业应该在固定性和灵活性之间找到平衡和优化组合，必然会给企业增添更大竞争力。

现在是资源整合，互利共赢的时代，单打独斗的企业生存空间越来越小。目前经济形势仍不乐观，各行各业未来不只是面对疫情，种种原因都会导致企业的市场需求突然增加或者突然减少，此时就要看企业的员工体系、社会资源能不能迅速整合匹配上，对于企业的决策者来说，能不能思维跟得上这个时代直接决定企业的未来，而这一切也是在探索一种新的商业模式。

作者：孙振凯，本栏目特约市场运营资深分析师，转载请注明出处！